Геннадий Константинов: «Все подтверждает необходимость совершенствования стратегического мастерства, но понадобятся еще и воля, и мужество, и стойкость»

Сегодня одна из ведущих тенденций в экономике – развитие бизнеса при помощи синергетического эффекта различных наук и подходов. 6-7 октября в Москве пройдет первый форум-практикум для предпринимателей INNFORUM – мероприятие принципиально нового формата, в котором примут участие специалисты из различных отраслей и областей знаний, чтобы воспользоваться «недокументированными возможностями» современного предпринимательства.

На вопросы «БИТа» отвечает модератор форума, профессор, доктор физико-математических наук, директор Центра корпоративного управления НИУ ВШЭ Геннадий Константинов.

– Как известно, наибольших успехов в жизни добиваются люди, обладающие стратегическим мышлением. Можно ли его у себя выработать? Как добиться личного стратегического мастерства?

– Ключевое понятие – стратегическое мастерство. Мастерство – это «исключительный навык, высокое искусство в какой-нибудь сфере деятельности». Стратегическое мастерство связано с реализацией цепочки «замысел – постановка стратегической задачи – поиск решения – воплощение решения – осмысление результата».

В отличие от мастерства стратегическое мышление часто связывают лишь с тремя первыми звеньями этой цепочки. В этом случае мышление можно определить как управление потоком стратегических задач и их решений.

Если мы введем такое разделение, то можно поразмышлять над следующими вопросами. Какова будет эффективность человека, если у него хорошо развито стратегическое мышление, но он не умеет эффективно воплощать свои решения в жизнь и понимать смысл получаемых результатов? Какова будет эффективность человека, если он умеет достигать результативности – воплощать решения в жизнь, но у него не развито стратегическое мышление?

Развивать это мышление можно, но нужно развивать и стратегическое мастерство.

– Что необходимо делать, чтобы прийти именно к мастерству?

– О стратегическом мастерстве можно говорить как на личном уровне, так и на уровне организации. Чтобы добиться личного стратегического мастерства, нужно формализовать процесс управления потоком личных стратегических задач и их решений.

Один из важных аспектов стратегического мышления – интеграция временной перспективы. Наверное, все сталкивались с ситуацией, когда долгосрочные и краткосрочные цели конфликтуют между собой. Этим конфликтом тоже нужно управлять.

Если говорить кратко, то схема такова. На горизонте десяти лет нужно сформировать видение будущего. Это видение нужно не для того, чтобы будущее предсказать. Оно требуется для того, чтобы определить для себя смысл деятельности на этом отрезке времени. Иными словами, на десятилетнем горизонте нужно определить позицию в пространстве смыслов.

Затем «переместиться» на горизонт в три года и определить, какими стратегическими активами нужно обладать на этом горизонте, чтобы воплотить в жизнь 10-летний замысел.

Затем перейти на короткий горизонт – полгода или год – и сформировать тот перечень стратегических задач, которые должны быть решены в течение этого промежутка времени, чтобы уверенно двигаться к требуемой конфигурации стратегических активов на трехлетнем горизонте. В результате будет сформирована личная стратегия. Она должна быть не только в мыслях, но и на бумаге, как четко сформированный документ.

Когда задачи короткого горизонта будут решены и эти решения реализованы, то нужно обновить этот документ, выработав набор стратегических задач для следующего короткого горизонта. Это и будет процесс управления потоком стратегических задач.

На каждом шаге этот процесс нужно совершенствовать на основе полученного опыта, осмысления полученных результатов. Такое качественное улучшение процесса и будет совершенствованием стратегического мастерства.

– А если перейти на уровень компании, организации?

– На уровне компании все то же самое. Только все процессы уже не личные, а коллективные. Есть, правда, один важный момент. Собственники, менеджеры, специалисты должны согласовывать свои личные стратегии со стратегией компании.

Это второй важный аспект стратегического мышления – стратегическая интеграция решений.

– Как принимать решения в условиях кризиса? Где искать опору и как обеспечить устойчивость своего бизнеса?

– Всякий кризис – не только проблемы, это и новые возможности. На мой взгляд, здесь и кроется ответ. В кризис нужно концентрировать внимание на новых реалиях, новых возможностях. Создавать опору и обеспечивать устойчивость для своего бизнеса и для себя лично нужно постоянно. В этом суть стратегического мастерства.

За этим кроется еще один важный аспект стратегического мышления – навык работы с рисками. В контексте стратегического мастерства – навык реализации замысла в условиях изменений.

– Как научиться мыслить в терминах бизнес-модели?

– Если чуть уточнить описание стратегического процесса для компании, то на трехлетнем стратегическом горизонте нужно видеть бизнес-модель, которая должна быть создана для того, чтобы реализовать 10-летний замысел. Здесь нужно заметить, что соотношение горизонтов 1-3-10 я использую лишь для упрощения текста.

Выбор соотношения горизонтов – это самостоятельная часть стратегической работы. Это соотношение зависит от сферы деятельности компании, от имеющихся в этой сфере ритмах.

При проектировании бизнес-модели важное значение имеет понимание ядра бизнеса. Эта та часть модели, которая должна тщательно контролироваться, быть защищена от копирования. Она связана с устойчивостью денежного потока в конкурентной среде.

Ядро бизнеса «погружается» в сеть внешних отношений, и мы получаем бизнес-модель. Чтобы научиться мыслить в терминах бизнес-моделей, полезно изучать самые разные их варианты. Особенно полезны модели из других отраслей.

– Каков запас прочности и жизнестойкости разных типов бизнес-моделей?

– Запас прочности бизнес-модели – один из ключевых показателей для контроля. Это разница между текущей выручкой и точкой безубыточности. Если запас прочности бизнеса уменьшается, то нужно всерьез задуматься об обновлении стратегии.

Жизнестойкость нужно понимать иначе. Это способность адаптации бизнес-модели к меняющимся условиям таким образом, чтобы сохранялась устойчивость денежного потока.

Здесь есть один важный момент, который часто игнорируется при разработке стратегий. Поддержание жизнестойкости бизнес-модели требует инвестиций в жизнестойкость. Иногда жизнестойкостью жертвуют в стремлении к повышению текущей эффективности. Собственно, здесь и лежит одна из причин кризисных ситуаций в конкретной компании.

– Нужно ли придумывать свою бизнес-модель или лучше пользоваться уже существующими?

– Можно создавать свое дело, копируя существующую бизнес-модель. Некоторые из них весьма живучи. Но нужно четко понимать: если в отрасли одинаковая у всех бизнес-модель, то конкурентная борьба разворачивается в сфере внутренней эффективности. Эффективность операционного процесса становится основой конкурентной борьбы. Постепенно это ведет к тому, что среднеотраслевая доходность может начать снижаться. Поэтому, прежде чем копировать бизнес-модель, нужно тщательно разобраться с тем, что происходит в отрасли.

Придумывать новые модели – увлекательное занятие, но очень рискованное в части реализации. На мой взгляд, важно в рамках стратегического процесса постоянно работать над вопросами совершенствования бизнес-модели. Если же внешняя среда начинает быстро перестраиваться, то нужно работать и над вопросами построения новой модели бизнеса.

– Как меняются общество и предпринимательство сегодня? Что будет характерно для конкуренции в условиях новой экономики?

– Мы находимся на этапе фундаментальной трансформации бизнеса и общества в целом. Это называют «смена парадигмы».Речь идет о переходе от индустриальной экономики к экономике, основанной на знаниях. На этом этапе все бизнес-модели будут меняться. Не просто совершенствоваться, они будут менять свою «природу», смысл. Отсюда вывод: на этом этапе нужно тщательно работать с видением будущего, уметь освобождаться от устаревающих стереотипов мышления. Нужно сосредоточить внимание на вопросах позиционирования в пространстве смыслов.

Выбор позиции на рынке уходит на второй план. Более важным становится выбор позиции в пространстве компетенций и знаний. Бизнес быстро движется от «потребителя знаний» к «создателю знаний». Управление знаниями в компании становится ключевым бизнес-процессом.

– Что нас ждет в ближайшем будущем? К чему надо готовиться предпринимателям?

– Темпы развития технологий сейчас очень высокие и будут продолжать расти. Мышление людей и в бизнесе, и за его пределами пока меняется медленно. Это значит, что разрыв между мышлением и технологиями будет расти. Социальные институты тоже меняются медленно, и разрыв между ними и технологиями будет нарастать.

Это тревожные выводы. Они говорят о том, что на предстоящем отрезке времени мы столкнемся с неустойчивостью многих аспектов жизни и бизнеса. Волатильность на финансовых рынках – первый сигнал. Все это лишь подтверждает необходимость совершенствования стратегического мастерства, но понадобятся еще и воля, и мужество, и стойкость.

– У вас было интересное выступление о драйверах посткризисной экономики. Каковы сегодняшние драйверы?

– В теории экономические циклы изучены хорошо. Суть цикличности такова: в начале нового цикла в основе роста лежит относительно небольшой набор драйверов роста. Те, кто первым переключается на их использование, быстро получают экономический результат. В дальнейшем все больше и больше игроков начинают эксплуатировать эти драйверы роста. В результате их «отдача» начинает падать.

Одновременно идет другой процесс. Если много экономических игроков переключается на эксплуатацию небольшого числа драйверов роста, то в системе в целом возникают своеобразные перекосы, напряжения. В начале очередного экономического цикла они не видны, но постепенно нарастают.

В какой-то момент накопившееся напряжение уже нельзя игнорировать, отдача от текущих драйверов роста существенно снизилась. В этот момент система начинает внутренне перестраиваться. Момент начала такой перестройки мы воспринимаем как экономический кризис. Перестройка происходит не мгновенно. Требуется время. Это и есть экономический спад.

– Мы сейчас находимся на таком спаде?

– Согласно имеющимся представлениям о цикличности, да. На этом этапе нужно отвечать на очень важный стратегический вопрос: «Какие драйверы роста будут на следующем этапе экономического подъема?» Однозначно ответить на этот вопрос сложно. Нужно еще хорошо понимать, какие напряжения сложились на предыдущем этапе роста, в каком направлении будет идти внутренняя перестройка системы.

Один из ответов касательно ведущих технологий – будет происходить «NBIC – конвергенция». Речь идет о взаимопроникновении друг в друга нано, био, информационных и когнитивных технологий.

Большой потенциал – в биотехнологиях на клеточном уровне. Второй драйвер – интеллектуальный капитал. Только не надо понимать его как ресурс, который пересчитывается в деньги. Это не денежная форма капитала, необходимая для успеха в новом мире. Третий фактор – сетевая организация деятельности. За ним стоит возрастающая роль сетевых бизнес-моделей.

– Стоит ли сегодня начинать собственное дело?

– Если вы не боитесь рисковать и готовы выигрывать, то создавать новый бизнес, несомненно, стоит. Во времена перемен риски могут быть высокими, зато и возможности – огромные, мы уже говорили об этом. А чтобы избежать рисков, как раз необходим стратегический подход к построению бизнеса.

На форуме для предпринимателей INNFORUM, который состоится в Москве в октябре, мы будем исследовать, как мы создаем свое будущее, что и кто нами движет, как начинать и развивать свое дело в условиях кризиса. Приходите на форум – узнаете много интересного.

– Какой главный практический совет вы бы дали тому, кто развивает свой бизнес в России?

– В теоретической литературе сейчас можно встретить термин «глокализация». Он означает слияние локализации и глобализации. За ним стоит лозунг «Мысли глобально, действуй локально». В современном мире нельзя замкнуться в пределах одной страны. Равно как и нельзя быть чрезмерно открытым. Нужен баланс. Поиск этого баланса – задача как на уровне страны, так и на уровне конкретных бизнесов. Нужно искать и использовать локальные конкурентные преимущества, но «капитализация» этих преимуществ должна быть глобальной.

Беседовала Анна Новомлинская